Intervista a Thomas Brandt

Intervista a Thomas Brandt © SBB CFF FFS | Thomas Brandt
22.10.2019

Da quando l’1 aprile 2019 diversi settori sono stati accorpati sotto «O» (Operations trasporti di passeggeri), Thomas Brandt è diventato responsabile di un buon terzo dei collaboratori FFS. L’obiettivo è quello di riuscire a gestire in modo sicuro, puntuale e senza complicazioni e di avere treni a prova di guasto e puliti per tutti i passeggeri. transfair ha fatto una chiacchierata con Thomas Brandt, responsabile di «O», per fare chiarezza sulle prospettive con «ConnexiO» e sulla situazione attuale dal punto di vista dei collaboratori.

Thomas, da qui al 2025 «O» intende investire 100 milioni di franchi nella trasformazione digitale. Alcuni progetti di digitalizzazione hanno già avuto successo. Come e dove investe «O» questo denaro?
Investiamo già da alcuni anni una somma simile per l’aggiornamento dei nostri sistemi IT; in questo modo garantiamo che i nostri collaboratori ricevano sempre le informazioni più pertinenti e importanti per svolgere il proprio lavoro. Oggi, ad esempio, i collaboratori possono richiamare sul tablet i guasti rilevati in fase di manutenzione su un vagone e hanno accesso anche agli incarichi e ai documenti di lavoro necessari per eseguire l’operazione. Oppure i nostri assistenti alla clientela possono verificare sul loro smartphone le informazioni aggiornate sui guasti e informare così al meglio i clienti.

«O» punta in ogni settore sulla rilevazione, l’analisi e l’interconnessione dei dati. Con la standardizzazione di flotte, sistemi, prodotti e processi si dovrebbe ottenere un aumento dell’efficienza del 25 per cento entro il 2030. In base a quanto si legge, transfair registra una riduzione dei tempi di ciclo e di fermo e una manutenzione flessibile e vantaggiosa. «ConnexiO» rappresenta un’ulteriore misura di smantellamento?
Assolutamente no!

Il nostro personale e le sue conoscenze sono la base per una gestione aziendale e una manutenzione di successo. Mettere in rete queste conoscenze e integrarle con dati aggiuntivi: è questo il principio alla base di «ConnexiO».

Le nuove tecnologie consentono di conoscere ancora meglio lo stato delle nostre flotte. Si tratta di informazioni fruibili per i nostri collaboratori, già prima che il treno arrivi all’impianto di manutenzione o al luogo di pulizia. La preparazione di tutte le operazioni necessarie può avvenire in anticipo e, in parte, può essere persino automatizzata. Così i nostri collaboratori possono iniziare immediatamente a lavorare, non appena il treno è disponibile. Spariscono le operazioni di diagnosi e ricerca lunghe e complicate. Questo ci consente di ottenere un duplice risultato:
  • vogliamo impiegare in modo efficace le capacità dei nostri collaboratori. Chi lavora nella manutenzione ha così la possibilità di concentrarsi sulle operazioni di riparazione e manutenzione, senza perdere tempo nella ricerca del materiale e del guasto.
  • Allo stesso tempo, possiamo gestire più treni contemporaneamente nello stesso impianto, per la manutenzione o la pulizia. 
Ma una cosa è certa: la nostra flotta crescerà nei prossimi anni. E con essa anche il fabbisogno di collaboratori, come già previsto. Il nostro obiettivo è quello d’impiegare bene e nel posto giusto le nostre risorse, al fine di restare appetibili a lungo termine come ferrovia e di offrire ai nostri clienti un’esperienza di viaggio di qualità.

L’impiego del personale dev’essere ottimizzato (in funzione delle necessità) in tutti i settori. Per transfair questo significa che sempre più lavori saranno eseguiti solo se necessario. Che ripercussioni ci saranno sul numero dei posti di lavoro e sulla flessibilità delle assunzioni in «O»? E per i collaboratori esterni?
Ottimizzare in funzione delle necessità non significa tagliare, bensì impiegare al posto giusto e ottenere la massima efficienza per il cliente. Ovviamente non possiamo scendere a compromessi in fatto di sicurezza.

Ma non ha nemmeno senso effettuare lavori di manutenzione e pulizia su un treno, solo perché il programma lo prevede. A livello di pulizia ciò significa che, avendo una nuova percezione del grado di sporco e informandone il personale, sarà lui a decidere dove concentrare il proprio lavoro e dove risiede il maggior interesse per il cliente. Un addetto o un’addetta alla pulizia dei treni può ad esempio vedere sul proprio tablet che i vagoni 3 e 4 sono molto sporchi e, quindi, scegliere di pulire solo quelli anziché tutto il convoglio. A livello di manutenzione ciò significa ad esempio che, sapendo qual è la capacità massima del serbatoio dell’acqua, lo rabbocchiamo solo quando si avvicina al minimo e prima che si svuoti del tutto e non quando è previsto dal programma, senza tener conto del livello di acqua ancora presente.

Anche in questo caso servono collaboratori con una buona formazione. Eventuali necessità urgenti a livello di manutenzione o di pulizia sono coperte dai lavoratori temporanei. Al contempo, ci atteniamo all’accordo raggiunto con le associazioni del personale e i sindacati, che prevede al massimo il 4 per cento di lavoratori temporanei su tutto il personale in servizio presso le FFS.
 
A causa della produzione sincronizzata e della standardizzazione, non si genera una nuova pressione sul «personale di fabbrica» dovuta al fatto che si devono portare a termine le mansioni previste a ritmo sostenuto? Così facendo, non si restringe troppo l’ambito d’intervento dei singoli collaboratori, rischiando di renderlo meno interessante?
La standardizzazione viene sempre percepita come monotona, ma non è così! La standardizzazione è un presupposto fondamentale per migliorare. Ecco un esempio banale: immaginate di preparare una torta. Seguite sempre la stessa ricetta e procedete sempre allo stesso modo. Alla 10° volta notate che basta un piccolo accorgimento per metterci meno tempo. Ogni volta lo «standard» si affina, gli ingredienti e il risultato restano invece gli stessi. Siete felici perché avete ottenuto lo stesso risultato in molto meno tempo e avete guadagnato del «tempo libero» da impiegare altrove.

È proprio questo il principio che perseguiamo con la nostra cultura del miglioramento «Kaizen» e con la filosofia della «produzione sincronizzata» che sta dietro. Ma questo miglioramento costante riesce solamente se si applica sempre uno standard e lo si migliora continuamente. E chi potrebbe riconoscere i possibili miglioramenti se non i nostri collaboratori? Ecco quindi che il lavoro non è monotono, perché ogni collaboratore ha il margine di manovra per migliorare continuamente il proprio processo. E ciò avviene soltanto se si prende in considerazione il tutto, vale a dire le interdipendenze tra il processo antecedente e quello seguente. Ciò è fonte di motivazione e il lavoro assume più senso.

Con la sua petizione «Per imprese pubbliche di trasporto forti», transfair chiede che la maggioranza delle mansioni sia svolta «inhouse». Che posizione assume «O» sul tema «internalizzazione vs. esternalizzazione»?
Ad oggi svolgiamo quasi il 100 per cento degli incarichi internamente; ma non sempre abbiamo a disposizione le capacità e le competenze necessarie. Occorre quindi valutare, caso per caso, cosa ha più senso fare. Generalizzare affermando che va fatto «tutto internamente» oppure «esternalizzando il più possibile» sarebbe sbagliato.

La nostra priorità è che i treni siano sicuri, puntuali e puliti e che i clienti possano godere della migliore esperienza di viaggio possibile. Ecco il principio che ci guida quando affrontiamo ogni discussione in fatto di «internalizzazione o esternalizzazione».

Dei collaboratori motivati e capaci sono il presupposto fondamentale per attuare questa nuova strategia. Di quali competenze ha bisogno «O» nei vari settori e come avverrà questo cambio di competenze? E quanto crede davvero «O» in questa commistione tra la mansione di macchinista, assistente ai clienti e collaboratore nel ristorante di bordo?
Come ribadito in precedenza, i nostri collaboratori e le loro competenze sono fondamentali per le ferrovie e la loro manutenzione. Ma non esiste una risposta generica su quali competenze saranno necessarie in futuro. Analizzeremo ogni categoria professionale per capire di quali competenze avremo bisogno. Verranno poi definite le misure necessarie, come la formazione per nuove competenze e il reclutamento di nuovi collaboratori. Al contempo e, in funzione di ciascun orientamento strategico, analizzeremo l’impatto che questo avrà sulle rispettive categorie professionali e quali misure si rendono necessarie.
Oggi posso affermare che ogni profilo professionale cambierà, ma non posso prevedere cosa accadrà nei prossimi 20 anni. Una cosa è certa: avremo sempre bisogno di personale competente. E resteranno sempre queste due priorità:
  • la sicurezza dei nostri clienti, prima di ogni cosa;
  • l’attrattività delle nostre mansioni. E se al giorno d’oggi un macchinista deve unicamente monitorare perché tutto ormai funziona in automatico, è sicuramente sensato arricchire il suo lavoro con altre mansioni, per evitare di cadere nella monotonia. Dobbiamo riflettere con attenzione se e come farlo e discuterne in stretta collaborazione con i partner sociali. 
In che modo ritieni che l’automazione e la digitalizzazione influiscano sul personale?
Come già ribadito: la digitalizzazione è un supporto, uno strumento per i nostri collaboratori. È pensata come un aiuto per trovare le giuste informazioni e prendere le giuste decisioni.

L’esercizio e la manutenzione restano un lavoro manuale che la digitalizzazione non potrà sostituire, ma semplicemente integrare. Tutto questo va anche a vantaggio dei nostri collaboratori che possono così concentrarsi sul lavoro effettivo. È importante in questo senso accompagnare il personale passo a passo e fargli prendere confidenza coi nuovi strumenti.

Attualmente ci sono anche altri problemi: scarsità di risorse generalizzata, anche per il personale. Cosa fa «O» per combattere la mancanza di personale nelle diverse categorie professionali?
Al momento in «O» siamo leggermente sotto l’organico pianificato. Per bilanciare la situazione, a novembre 90 collaboratori inizieranno la formazione come assistenti clienti. Per la categoria macchinisti abbiamo previsto per il prossimo anno classi di formazione aggiuntive. Siamo lieti di poter ora avviare tutte le classi di formazione con gli apprendisti, come già pianificato. A livello di manutenzione, abbiamo attualmente più occupati di quanto previsto nel budget del personale.

Sebbene lo scenario stia mutando, nascano nuovi profili professionali e si richiedano nuove competenze, il know how attuale sarà necessario anche in futuro. Come garantirà «O» questo trasferimento di conoscenze?
Tutti i nuovi collaboratori saranno formati nel quadro del programma d’inserimento per le loro nuove attività. Le formazioni saranno organizzate ed eseguite in modo mirato tanto a livello di contenuti quanto a livello di tempistiche per le singole categorie professionali. Allo stesso tempo sarà integrato e di conseguenza garantito il trasferimento di conoscenze.

A che punto è «O» nella costruzione di competenze nelle officine? Dopo le modifiche organizzative risultate spiacevoli per una parte dei collaboratori e dopo l’introduzione dei livelli per i tecnici e gli assistenti tecnici?
Ritengo le modifiche coerenti, perché con la nascita della nuova organizzazione «Manutenzione del materiale rotabile», per quanto riguarda lo sviluppo del traffico viaggiatori, abbiamo preso la strada giusta per migliorare la manutenzione. Così, i tecnici manutentivi responsabili dei progetti di revisione e ammodernamento, nonché del rinnovo dei componenti nelle officine di Yverdon e Olten, lavorano ora sotto la stessa guida. Abbracciando quest’ottica di logica collaborazione, vogliamo mettere a disposizione treni affidabili e sicuri.

La nuova Officina di Castione è sufficientemente grande da permettere l’acquisizione di nuove commesse?
Alla fine, per noi è il mercato ad avere la priorità. E sì, abbiamo in previsione di concludere alcune commesse esterne. Ma la sola pianificazione non basta; prima bisogna acquisire i clienti. E questo non è semplice, perché la concorrenza è molta e in Europa si registra una sovracapacità.

•	Quadro provvisorio delle officine di Castione
Quadro provvisorio delle officine di Castione

Il progetto Ulteriore sviluppo di FFS viaggiatori USV è un esercizio di resistenza che dura da più mesi. La CoPe e le associazioni hanno espresso le proprie perplessità circa questa riorganizzazione, ma senza successo. In futuro, si darà maggiore attenzione alle opinioni dei collaboratori di «O» in loco? Come assicura «O» che i Traffic Control Center (TCC) non collasseranno in termini di personale in queste fasi di cambiamento?
Il progetto Ulteriore sviluppo di FFS viaggiatori è stato eseguito in due fasi. La fase 1 ha riguardato soprattutto i dirigenti, la fase 2 i collaboratori. Abbiamo discusso con le associazioni le ripercussioni di entrambe le fasi in termini di personale. La commissione speciale USV, composta da rappresentanti della Commissione del personale e da dirigenti, ha guidato l’attuazione della fase 2 tra ottobre 2018 e settembre 2019.

Nel 2019 diversi collaboratori hanno lasciato i TTC. Il 3 per cento a causa di pensionamento o passaggio ad altra azienda. Il 6 per cento ha intrapreso una nuova sfida all’interno delle FFS, nel quadro di uno sviluppo personale. L’intento è quello di rioccupare immediatamente, sia ora che in futuro, tutti i posti vacanti. Il lasso di tempo tra la dimissione e la nuova assunzione di uno o più collaboratori sarà coperto in funzione della situazione con soluzioni temporanee, ma sensate. Per garantire la presenza di nuovi dipendenti nell’ambito della progettazione della produzione ferroviaria, stiamo organizzando una seconda formazione.

«O» è al lavoro per attuare il provvedimento dell’Ufficio federale dei trasporti (UFT) riguardo le porte delle carrozze della cosiddetta «flotta CU IV». Qual è la situazione al momento e ci sono riscontri importanti per le singole categorie professionali? Dalla sua posizione di responsabile di «O», qual è l’aspetto più importante affinché la situazione delle ferrovie torni «sotto controllo»?
Abbiamo effettuato i controlli speciali su tutte le carrozze «CU IV», ma non ci fermeremo qui: porteremo i convogli allo stesso livello della flotta «IC2000». La sicurezza è da sempre un tema! La realtà è che disponiamo di un sistema di sicurezza ben radicato, controllato annualmente dall’UFT e da SQS. Purtroppo, abbiamo dovuto constatare di non essere ancora giunti al traguardo in fatto di miglioramento della sicurezza.

Pertanto faremo tutto il possibile per raggiungere con costanza il livello richiesto. In questo senso ciascuna e ciascuno di noi può e deve dare il proprio contributo. Ogni giorno registriamo grandi numeri: 7’000 treni, oltre 1,5 milioni di passeggeri, senza contare gli eventi e i cantieri. Sono cifre che non si possono ignorare. Parallelamente investiamo in modo mirato su impianti, flotta e collaboratori - sono convinto che così facendo daremo un grande aiuto per «padroneggiare la ferrovia».

I collaboratori vogliono fare bene il proprio lavoro. Questo implica un sistema di registrazione dei guasti e di altri eventuali problemi e i relativi feedback. «O» ha già un’organizzazione di questo tipo?
In caso di segnalazione di guasti sui convogli o all’infrastruttura, oggi il feedback non è garantito. Il lasso di tempo che intercorre tra la segnalazione e la riparazione risulta spesso troppo lungo per il personale di locomotiva e del treno. Su questo punto occorre una maggiore trasparenza a livello di manutenzione dei treni, d’infrastruttura e all’interno dell’azienda.

Per me la comprensione reciproca tra queste categorie del personale è molto importante. In caso di avvenimenti eccezionali, il personale può chiedere un feedback alla cosiddetta comunicazione ESQ (ESQ per evento, sicurezza/qualità). La persona responsabile si fa carico di fornire un feedback a chi ha inviato la segnalazione, una volta che le sedi competenti hanno risolto il problema.

In veste di responsabile di «O», come pensi di trasmettere o di restituire ai collaboratori l’orgoglio di lavorare come ferrovieri e di dare loro una «patria»?
Noi di «O» cerchiamo di rendere appetibile i viaggi in treno per le persone in Svizzera. «Padroneggiare la ferrovia» è la nostra responsabilità e ciò di cui ci facciamo garanti. I nostri collaboratori sono il fondamento di «Padroneggiare la ferrovia» e «i referenti dei clienti». Noi creiamo i presupposti per poter svolgere questo incarico, oggi come domani, e lo facciamo collaborando nel migliore dei modi, impiegando e garantendo l’utilizzo di nuove tecnologie, affinché possiamo allinearci al meglio alle esigenze dei nostri clienti. Ecco il nostro piano che attueremo con coerenza.
 
Come reputi la collaborazione con transfair?
La ritengo preziosa, oggi come in futuro. Mi aspetto che transfair agisca in modo trasparente ed equo per quanto riguarda l’ulteriore sviluppo di «O» in termini di gestione del personale e senza perdere di vista la prospettiva aziendale.
Ambiti d'impiego
FFS