Im Interview mit Thomas Brandt

Im Interview mit Thomas Brandt © SBB CFF FFS | Thomas Brandt
16.10.2019

Seit am 1. April 2019 diverse Bereiche unter «O» zusammengeführt wurden, ist Thomas Brandt verantwortlich für ein gutes Drittel der SBB-Mitarbeitenden. Ein sicherer, reibungsloser und pünktlicher Betrieb sowie einwandfreie und saubere Züge für die Fahrgäste sind das Ziel. transfair hat sich mit Thomas Brandt, Leiter O, unterhalten, um die Perspektiven mit «ConnexiO» und die aktuelle Situation auch aus Sicht der Mitarbeitenden zu beleuchten.

Thomas, bis 2025 will «O» 100 Millionen Franken in die digitale Transformation investieren. Bei einigen Digitalisierungsprojekten war der Erfolg ja bisher durchzogen. Wie und wo investiert «O» dieses Geld?
Bereits seit Jahren investieren wir eine ähnliche Summe in die Weiterentwicklung unserer IT-Systeme, damit stellen wir sicher, dass unsere Mitarbeitenden immer die richtigen und wichtigen Informationen für ihre Arbeit aktuell zur Verfügung haben. Zum Beispiel können heute die Mitarbeitenden in der Instandhaltung per Tablet die Störungen auf einem Wagen abrufen und haben darauf auch die dafür notwendigen Aufträge und Arbeitsdokumente. Oder unsere Kundenbegleiter haben auf ihren Smartphones aktuelle Informationen über Betriebsstörungen und können so Kunden optimal informieren.

«O» setzt in jedem Bereich auf Datenerhebung, -analyse und -vernetzung. Mit der Standardisierung von Flotte, Systemen, Produkten und Prozessen soll eine Effizienzsteigerung von 25 Prozent bis 2030 drin liegen. transfair liest beispielsweise von reduzierten Durchlauf- und Stillstandzeiten oder von flexiblem und kostengünstigem Unterhalt. Ist «ConnexiO» ein weiteres Abbauprogramm?
«ConnexiO» ist sicher kein Abbauprogramm!

Unser Personal und sein Wissen sind das Fundament für den erfolgreichen Betrieb und die erfolgreiche Instandhaltung. Dieses Wissen zu vernetzen und zusätzlich mit Daten zu ergänzen, ist der Grundgedanke von «ConnexiO».

Neue Technologien ermöglichen, dass wir den Zustand unserer Flotten noch besser kennen. Diese Information können wir unseren Mitarbeitenden bereits zur Verfügung stellen, bevor der Zug in der Instandhaltungsanlage oder am Reinigungsort ankommt. Die Vorbereitung für die notwendigen Arbeiten kann vorher erfolgen – teilweise sogar automatisiert. So können unsere Mitarbeitenden direkt mit ihrer Arbeit beginnen, sobald der Zug da ist. Langwierige Diagnose und Sucharbeiten fallen weg. Damit erzielen wir zwei Effekte:
  • Wir wollen die Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden effektiv einsetzen. Mitarbeitende der Instandhaltung können sich so auf Reparaturen oder Instandhaltungsarbeiten konzentrieren. Langes Materialsuchen und Problemfinden fällt weg.
  • Gleichzeitig können wir in derselben Zeit in den bestehenden Anlagen mehr Züge instand halten oder reinigen.
 
Aber eines steht fest: Unsere Flotte wird in den nächsten Jahren grösser. Damit steigt auch der Bedarf an Mitarbeitenden, den wir auch so geplant haben. Unser Ziel ist es, unsere Ressourcen am richtigen Ort richtig einzusetzen, damit wir als Bahn auch langfristig attraktiv sind und unseren Kunden ein gutes Reiseerlebnis ermöglichen können.

Der Personaleinsatz soll in allen Bereichen (bedarfs-)optimiert werden. Für transfair heisst dies, dass immer mehr Arbeiten nur nach Bedarf ausgeführt werden. Was heisst das für die Anzahl Stellen und die Flexibilisierung der Anstellungen bei «O»? Und was für die externen Mitarbeitenden?
Bedarfsoptimiert heisst nicht weniger. Sondern an der richtigen Stelle und mit der grösstmöglichen Wirkung für den Kunden. Klar ist auch, dass wir bei der Sicherheit keinerlei Kompromisse machen.

Es macht aber auch keinen Sinn, in einem Zug Unterhalts- oder Reinigungsarbeiten durchzuführen, nur weil es ein Plan vorschreibt. In der Reinigung heisst das: Weil wir neu den Verschmutzungsgrad kennen und diese dem Personal zur Verfügung stellen, entscheidet es selbst, wo es den Schwerpunkt seiner Arbeit legt und wo es den grössten Wert für den Kunden sieht. Ein Zugreiniger oder eine Zugreinigerin sieht z.B. auf seinem oder ihrem Tablet, dass Wagen 3 und 4 sehr stark verschmutzt sind, und entscheidet, diese zu reinigen anstelle des ganzen Zuges. Im Unterhalt heisst dies: Wir kennen bspw. den Füllstand unserer Wassertanks und füllen diese immer dann auf, wenn sie zur Neige gehen und bevor sie leer sind – und nicht, weil dies im Plan gerade jetzt vorgesehen ist. Egal, wie voll sie sind.

Dazu braucht es nach wie vor gut ausgebildete Mitarbeitende. Etwaige Spitzen in der Instandhaltung oder auch Reinigung decken wir mit Temporärarbeitenden. Gleichzeitig halten wir uns an die mit den Personalverbänden und Gewerkschaften getroffene Abmachung, dass wir SBB-weit höchstens 4 Prozent Temporärarbeitende vom gesamten Personalbestand einsetzen.
 
Wird durch synchronisierte Produktion und Standardisierung nicht ein neuer Druck auf das «Fabrikpersonal» zukommen, da im Takt genau die vorgegebene Aufgabe abgearbeitet werden muss? Wird dadurch das Arbeitsfeld der einzelnen Mitarbeitenden nicht zu stark eingeschränkt und so die Aufgabe weniger interessant?
Standardisierung wird immer nur gleichgesetzt mit eintönig. Das ist einfach falsch! Standardisierung ist eine Grundvoraussetzung, um besser zu werden. Hierzu möchte ich ein ganz einfaches Beispiel machen: Sie backen einen Kuchen. Sie nehmen immer das gleiche Rezept, gehen immer gleich vor. Nach dem 10. Mal merken Sie, dass es schneller geht, wenn Sie einen Kniff anwenden. Sie optimieren Mal für Mal den «Standard», die Zutaten und das Ergebnis bleiben gleich. Sie sind glücklich, weil das gleiche Ergebnis in viel kürzerer Zeit erledigt werden und die gewonnene «Freizeit» anders eingesetzt werden kann.

Genau dieses Prinzip verfolgen wir mit unserer Verbesserungskultur «Kaizen» und dem dahinterliegenden Prinzip «synchronisierte Fertigung». Jedoch gelingt diese permanente Verbesserung nur, wenn man einen Standard verwendet und diesen immer weiter verbessert. Und wer sonst als unsere Mitarbeitenden könnte die möglichen Verbesserungen erkennen. Damit wird die Aufgabe auch nicht eintönig – sondern jeder Mitarbeitende hat den Handlungsspielraum, seinen eigenen Prozess kontinuierlich zu verbessern. Und das wird nur gelingen, wenn man das grosse Ganze – also die Abhängigkeiten zum vorhergehenden und nachfolgenden Prozess – versteht. Das motiviert und die Arbeit macht mehr Sinn.

transfair fordert mit seiner Petition «für starke Transportunternehmen», dass die Aufgaben grösstmöglich «inhouse» erledigt werden. Wie positioniert sich «O» zum Thema «selbst machen oder auslagern»?
Heute erledigen wir fast alles zu 100 Prozent intern. Aber nicht immer sind die notwendigen Kapazitäten und Kompetenzen vorhanden. Es ist daher jeweils im Einzelfall zu prüfen, was sinnvoll ist. Eine Pauschalaussage «alles intern» oder «möglichst viel extern» wäre definitiv falsch.

Unser oberstes Ziel ist, dass die Bahn sicher, pünktlich und sauber verkehrt und dass die Kunden das bestmögliche Reiseerlebnis haben. Und das wird uns bei jeglicher Diskussion um «selbst machen oder auslagern» leiten.

Motivierte und fähige Mitarbeitende sind die Grundvoraussetzung, damit die neue Strategie umgesetzt werden kann. Welche Kompetenzen braucht «O» in den Bereichen und wie erfolgt der Kompetenzumbau? Und wie ernst ist es «O» mit der Verschmelzung des Lokführerberufes mit der Kundenbegleitung und mit Bordrestaurant-Mitarbeitenden?
Wie schon vorher erwähnt – unsere Mitarbeitenden und ihr Wissen sind das Fundament für unseren Bahnbetrieb und die Instandhaltung. Aber eine pauschale Antwort zu den zukünftigen Kompetenzen gibt es nicht. Wir untersuchen jede Berufsgruppe und analysieren, welche Kompetenzen diese zukünftig benötigen. Die dazu notwendigen Massnahmen, wie die Ausbildung für neue Fähigkeiten sowie die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden, werden anschliessend definiert. Gleichzeitig analysieren wir bezogen auf jede strategische Stossrichtung, was das für die jeweilige Berufsgruppe bedeutet und welche Massnahmen dazu notwendig sind.

Ich kann heute sagen, jedes Berufsbild wird sich verändern. Aber ich kann nicht die nächsten 20 Jahre voraussehen. Fest steht, wir benötigen auch in Zukunft kompetentes Personal. Wichtig dabei bleiben zwei Dinge:
  • Die Sicherheit unserer Kunden bleibt oberstes Prinzip.
  • Unsere Berufe müssen attraktiv bleiben. Und wenn ein Lokführer nur noch überwacht, weil alles automatisch funktioniert, ist es sicher sinnvoll, den Beruf mit anderen Aufgaben anzureichern, um Eintönigkeit zu vermeiden. Ob und wie wir das machen, müssen wir uns sehr sorgfältig überlegen, dies in enger Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern. 
Wie schätzt du die Einflüsse von Automatisierung und Digitalisierung auf das Personal ein?
Wie schon erwähnt: Digitalisierung ist eine Unterstützung, ein Hilfsmittel für unsere Mitarbeitenden. Es soll sie unterstützen, die richtigen Informationen zu haben und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Betrieb und Instandhaltung bleibt eine manuelle Arbeit. Die kann durch Digitalisierung nicht ersetzt, nur unterstützt werden. Aber dies auch nur zum Vorteil unserer Mitarbeitenden – damit sie sich auf die Arbeit konzentrieren können. Wichtig sind dabei eine enge Begleitung und ein Hinführen zu den neuen Arbeitsmitteln.

Aktuell stellen sich die Probleme noch anders: Ressourcenknappheit überall – auch beim Personal. Was unternimmt «O», um dem Personalmangel bei diversen Berufsgruppen entgegenzutreten?
Zurzeit sind wir bei «O» leicht unter dem geplanten Personalbestand. Um diesen auszugleichen, werden im November 90 Mitarbeitende die Ausbildung zum Kundenbegleitenden beginnen. Bei den Lokführenden haben wir für das nächste Jahr zusätzliche Ausbildungsklassen geplant. Wir freuen uns, dass wir aktuell sämtliche Ausbildungsklassen mit den geplanten Auszubildenden beginnen können. Bei der Instandhaltung beschäftigen wir aktuell mehr Mitarbeitende als im Personalbudget vorgesehen.

Obwohl sich alles wandelt, sich neue Berufsbilder formen und neue Kompetenzen gefragt sind: Das heutige Wissen wird auch in Zukunft noch benötigt. Wie stellt «O» diesen Wissenstransfer sicher?
Alle neuen Mitarbeitenden werden im Rahmen des Einführungsprogramms für ihre neuen Tätigkeiten ausgebildet. Die Ausbildungen werden für die einzelnen Berufsgruppen inhaltlich und zeitlich bedarfsgerecht aufgebaut und durchgeführt. Dabei wird auch der Wissenstransfer eingebaut und somit sichergestellt.

Wo steht «O» im Aufbau der Kompetenzen in den Werkstätten? Nach der für einen Teil der Mitarbeitenden unglücklichen Organisationsanpassung und Einführung von Levels bei den Technikern und technischen Assistenten?
Ich erachte die Anpassungen als folgerichtig. Denn mit der Schaffung der neuen Organisation «Unterhalt Rollmaterial» haben wir bei der Weiterentwicklung Personenverkehr den richtigen Schritt für die Verbesserung der Instandhaltung umgesetzt. Somit arbeiten die Instandhaltungstechnikerinnen und -techniker, die für Revisions- und Modernisierungsprojekte sowie die Komponentenaufarbeitung in den Werken Yverdon und Olten verantwortlich sind, unter der gleichen Leitung. Mit dieser logischen Zusammenarbeit wollen wir zuverlässige und sichere Züge bereitstellen.

Ist die geplante neue Officina in Castione genügend gross geplant, um auch weitere Geschäfte akquirieren zu können?
Schlussendlich hat unser Geschäft Priorität. Und ja, wir haben einen Anteil externer Geschäfte geplant. Aber Planung alleine reicht nicht. Diese Kunden müssen wir zuerst gewinnen. Und das ist nicht einfach, denn es gibt viel Wettbewerb und in Europa viele Überkapazitäten.

provisorische Visualisierung der Werkstätte Castione (TI).

provisorische Visualisierung der Werkstätte Castione (TI).


Das Projekt Weiterentwicklung Personenverkehr (WEP) wird zur monatelangen Durchhalteübung. Die PeKo und die Verbände haben vor dieser Reorganisation ihre Bedenken eingebracht, mit wenig Erfolg. Hört man den Mitarbeitenden vor Ort bei «O» künftig besser zu? Wie stellt «O» sicher, dass die Traffic Control Center (TCC) während dieser Veränderungen personell nicht ausbluten?
Die Weiterentwicklung Personenverkehr haben wir in zwei Phasen durchgeführt. In der Phase 1 waren vor allem die Führungskräfte, in der Phase 2 die Mitarbeitenden betroffen. Wir haben mit den Verbänden die personellen Auswirkungen beider Phasen besprochen. Die Umsetzung der Phase 2 hat der Fachausschuss WEP, bestehend aus Vertretenden der Personalkommissionen und Führungskräften, zwischen Oktober 2018 und September 2019 begleitet.

Verschiedene Mitarbeitende haben TCC 2019 verlassen. 3 Prozent aufgrund von Pensionierungen oder eines Wechsels zu einem anderen Unternehmen. 6 Prozent haben innerhalb der SBB im Rahmen der persönlichen Weiterentwicklung eine neue Herausforderung angenommen. Alle offenen Stellen versuchen wir sowohl heute als auch in Zukunft sofort wiederzubesetzen. Die Zeit vom Abgang bis zur Neuanstellung der Mitarbeitenden überbrücken wir situativ mit sinnvollen Übergangslösungen. Um den Nachwuchs in den Planungsbereichen der Bahnproduktion sicherzustellen, bauen wir eine Zweitausbildung auf.

«O» ist daran, die Verfügung des Bundesamts für Verkehr (BAV) in Sachen Wagentüren der sogenannten «EW-IV»-Flotte umzusetzen. Wie ist der Stand der Dinge und gibt es Erkenntnisse, die für die einzelnen Berufsgruppen wichtig sind? Was ist aus Sicht Leiter «O» das Wichtigste, damit die Bahn wieder «im Griff ist»?
Wir haben die Sonderkontrollen bei allen «EW-IV»-Wagen abgeschlossen. Die Arbeiten gehen jedoch weiter: Wir bringen die Fahrzeuge auf einen vergleichbaren Stand mit der «IC2000»-Wagenflotte. Sicherheit ist nicht erst jetzt ein Thema! Tatsache ist, dass wir ein breit verankertes Sicherheitssystem haben, das jährlich von BAV und SQS geprüft wird. Wie wir schmerzlich erfahren mussten, ist man mit der Verbesserung der Sicherheit nie am Ziel.

Darum setzen wir alles daran, diese kontinuierlich zu steigern. Dazu kann und muss jede und jeder beitragen. Jeden Tag erbringen wir eine grosse Leistung – 7000 Züge, über 1,5 Millionen Passagiere, zusätzlich Events und Baustellen. Das darf nicht vergessen werden. Parallel dazu investieren wir gezielt mehr in Anlagen, Flotte und Mitarbeitende – ich bin überzeugt, dass wir so einen grossen Beitrag an «Bahn im Griff» leisten.

Die Mitarbeitenden wollen ihre Arbeit richtigmachen können. Dazu gehört das Meldewesen bei Störungen und anderen Vorkommnissen bzw. die Rückmeldungen darauf. Ist dies bei «O» sichergestellt?
Bei Störungsmeldungen an den Zügen oder der Infrastruktur ist heute die Rückmeldung nicht sichergestellt. Die Zeitspanne zwischen der Meldung und der Reparatur wird vom Lok- und Zugpersonal oft als zu lange empfunden. Hier müssen wir eine grössere Transparenz zwischen der Instandhaltung von Zügen und der Infrastruktur und dem Betrieb schaffen.

Mir ist das gegenseitige Verständnis zwischen diesen Personalkategorien sehr wichtig. Bei ausserordentlichen Ereignissen im Betrieb kann das Personal bei der sogenannten ESQ-Meldung (ESQ für Ereignis Sicherheit/Qualität) ein Feedback verlangen. Die vorgesetzte Person sorgt für die Rückmeldung an den Melder oder die Melderin, wenn das Ereignis von den zuständigen Stellen abgeklärt wurde.

Wie gedenkt der Leiter «O», bei den Mitarbeitenden den Stolz am Beruf als Eisenbahner zu erhalten oder wieder zurückzugeben und ihnen eine «Heimat» zu geben?
Wir von «O» machen das Bahnfahren für die Menschen in der Schweiz attraktiv. «Bahn im Griff» ist das, wofür wir verantwortlich sind und wofür wir einstehen. Unsere Mitarbeitenden sind das Fundament der «Bahn im Griff» und «das Gesicht zum Kunden». Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass wir diesen Auftrag heute und morgen erfüllen können. Indem wir optimal zusammenarbeiten, neue Technologien einsetzen und damit sicherstellen, dass wir uns optimal auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausrichten können. Das ist unser Plan, den wir konsequent umsetzen.
 
Wie empfindest du die Zusammenarbeit mit transfair?
Die wertvolle Zusammenarbeit mit transfair ist für mich auch in Zukunft sehr wichtig.
Ich erwarte, dass sich transfair bei der Weiterentwicklung von «O» für die Personalanliegen – unter Berücksichtigung der unternehmerischen Sichtweise – transparent und fair einsetzt.
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