Ungewöhnliche Reorganisation beim SIF

Ungewöhnliche Reorganisation beim SIF © transfair
22.12.2017

Seit 1. November 2017 ist das SIF mit neuen Strukturen unterwegs. Speziell daran ist, dass das SIF-Personal massgeblich an der Gestaltung dieser neuen Arbeitsorganisation beteiligt war. Wie Jörg Gasser, Staatssekretär SIF, auf die Idee gekommen ist, seine Mitarbeitenden so eng miteinzubeziehen, erläutert er im Interview.

Jörg Gasser, Sie haben das SIF in den vergangenen Monaten restrukturiert und dabei den «Bottom-up» Ansatz verfolgt: Die Mitarbeitenden haben sich ihre neuen Strukturen selbst geschaffen. Wie ist es dazu gekommen?
Aufgrund der im November 2016 durchgeführten qualitativen Erhebung im SIF hat die Geschäftsleitung (GL) festgestellt, dass es im Bereich der Schnittstellen Optimierungspotenzial gibt und dass die Führungsstruktur nicht den Erwartungen der Mitarbeitenden entspricht. Das Ziel war deshalb einerseits eine Effizienzsteigerung, um mit den bestehenden Ressourcen mehr leisten zu können, und andererseits ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden ermöglicht, Verantwortung zu übernehmen und ihre Selbständigkeit auszubauen. Aufgrund des Wunsches nach mehr Verantwortung hat die GL entschieden, das SIF-Personal beim Aufbau der neuen Arbeitsorganisation einzubeziehen.

Können Sie uns näher bringen, wie genau das vonstatten gegangen ist?
Die GL hat dem Personal, das sich einbringen wollte, gewisse Rahmenbedingungen und Zielvorgaben gegeben, in denen sie sich frei bewegen konnten. So bildeten sich Teams, in denen sich insgesamt 60 Personen selbständig organisiert und so die verschiedensten Lösungen erarbeitet haben. Die GL wurde zweimal über den Stand der Dinge informiert und hatte ansonsten nur wenige Berührungspunkte. Am Schluss der Erarbeitungsphase hat die GL die Aspekte der unterschiedlichen Ideen abgewogen und eine Lösung, bestehend aus verschiedenen Elementen, zusammengesetzt.

Die neue Struktur gilt seit dem 1. November 2017. Wie sieht sie genau aus?
Nebst einem Bereich für Politikkoordination, welcher Querschnittsthemen bearbeitet, gibt es neu zwei statt bisher drei Hauptabteilungen: Finanzsystem & Finanzmärkte sowie die Abteilung Steuern. Durch die schlankere Organisation konnten wir die Schnittstellenproblematik entschärfen. Zudem geben wir den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich in Projektteams neuen Herausforderungen anzunehmen, was deren Wunsch nach mehr Verantwortung und Selbständigkeit entgegenkommt. Die Projektteams fungieren selbständig und rapportieren direkt an die GL. Mit den neuen Strukturen haben wir einen wichtigen Grundstein gelegt, um auch einen kulturellen Wandel herbeizuführen. Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeitenden einbringen und entwickeln können.

Dass sich Mitarbeitende einbringen können und mehr Verantwortung übernehmen können tönt schön und gut. Doch wie sieht es mit dem Zeitmanagement aus?
Ich kann das gerne an einem Beispiel erläutern. Eine Mitarbeiterin hat das Thema «Besteuerung der digitalen Wirtschaft» aufgegriffen. Mit einer Projektskizze ist sie an die GL gelangt, die ihre Idee als relevant eingestuft und ihr den Auftrag, die Idee weiter zu verfolgen, gegeben hat. Sie hat dann in der Projektplanung ihr Team zusammengesetzt und angegeben, mit wie vielen Stellenprozenten die einzelnen Personen am Projekt beteiligt sein würden. Es ist dann die Erwartung der GL an die jeweiligen Vorgesetzten, dass die Projektmitglieder für das definierte Pensum zur Verfügung gestellt werden. Durch die Projektmitarbeit wird nicht nur die Eigenständigkeit gefördert, sondern auch die Durchlässigkeit. Anhand der definierten Meilensteine wird die GL über den Projektprozess informiert und ist so stets im Bilde.

Ein Veränderungsprozess bringt viele Unsicherheiten mit sich. Wie sind Sie mit diesen umgegangen und wie haben Sie diese strukturelle Änderung kommunikativ begleitet?
Wir setzen auf Transparenz und haben unsere Mitarbeitenden von Anfang an informiert. Während der Phase der Teamarbeit fand ein regelmässiger Austausch mit den Teams statt. Es ist wichtig, während des Reorganisationsprozesses verschiedene Kommunikationskanäle zu bedienen, da die Bedürfnisse aller sehr unterschiedlich sind. Wir sind auch durch einen auf solche Fragestellungen spezialisierten externen Partner begleitet worden, der uns dabei systematisch unter die Arme gegriffen hat. Aber ein solcher Veränderungsprozess basiert auf Vertrauen. Ich hoffe, dass wir diese Basis durch transparente Kommunikation geschaffen haben.

Wenn Sie auf den Restrukturierungsprozess zurückblicken, gibt es Aspekte, die Sie anders gelöst hätten? Welches Fazit ziehen Sie?
Ich hätte grundsätzlich unsere Mitarbeitenden besser geschult. Wir von der GL wollten, dass die traditionellen Organisationsansätze überdacht wurden. Damit dies mit grundlegend neuen Ansätzen hätte passieren können, hätten wir den Projektteams eine bessere Basis an Grundwissen mitgeben müssen. Ein Input zu modernen Arbeitsstrukturen wäre nötig gewesen. Ausserdem haben wir aus meiner Sicht zu viele Rahmenbedingungen gegeben. Das hat teilweise die kreative Denkweise eingeschränkt.

Im Frühling 2018 werden wir, nachdem sich die neue Struktur etwas gefestigt hat, ein Fazit aus Sicht GL ziehen. Wir müssen überprüfen, ob die gesteckten Ziele erreicht wurden und ob in gewissen Bereichen Anpassungen nötig sind. Da ist aber Vorsicht am Platz: es braucht ein gutes Gleichgewicht zwischen Agilität und Beständigkeit, damit wir nicht in Gefahr laufen, in einer Dauerreorganisation zu stecken.

Und wie haben Sie die Sozialpartner in diesem Reorganisationsprozess erlebt?
Wir haben unsere Sozialpartner von Anfang an transparent mit einbezogen. Da das Verhältnis untereinander vertrauensvoll ist, ist ein offener aber auch kritischer Austausch möglich. Und dies, obwohl wir unterschiedliche Interessen haben. Mir sind respektvolle Diskussionen wichtig. transfair empfinde ich als kritisch-konstruktiven Sozialpartner.