My Performance: i risultati del sondaggio 2015

My Performance: i risultati del sondaggio 2015 © transfair
14.07.2015

Con lo scopo di analizzare la situazione attuale e di confrontarla con i risultati del 2013, transfair ha realizzato un nuovo sondaggio dal 16 marzo al 30 aprile 2015. Ci sono stati ritornati 1101 questionari utilizzabili, confermando così i criteri della rappresentatività. Affinché siano garantiti la neutralità e l'anonimato, transfair ha incaricato di nuovo una ditta privata di eseguire questo sondaggio. Abbiamo constatato che i problemi rilevati nel rapporto precedente si ritrovano ancora quest'anno.

Riassunto dei risultati statistici

Il 79,3% delle risposte ci sono pervenute dalle unità ENT, INI e RES. Le collaboratrici e i collaboratori di età compresa tra i 50 e i 60 anni hanno costituito il 34,8% delle risposte. Il 32% rappresenta la fascia di età compresa tra i 40 fino ai 49 anni. Constatiamo senza sorpresa che, comparativamente al sondaggio del 2013, il personale conosce meglio gli obiettivi di My Performance e i suoi strumenti. Tuttavia rileviamo sempre una grande insoddisfazione nei confronti di My Performance, anche se è meno rimarcata che la prima volta (il 63,7% contro il 66,1% nel 2013). Gli obiettivi sono irraggiungibili e difficilmente raggiungibili per il 44,2% degli interrogati. Il 51,7% li valutano raggiungibili e il 4,1% facilmente raggiungibili. Rispetto ai risultati del 2013, costatiamo un miglioramento di 1,6 punti. Il 71,2% sono dell'avviso che My Performance non permette di dominare e di meglio controllare la pressione, mentre nel 2013, il 55,6% confermava che questo sistema generava più pressione. Al livello degli aspetti connessi alla trasparenza degli obiettivi, della gestione della prestazione nell'ambito della guida e delle manutenzioni intermediarie, il miglioramento è estremamente leggero. Lo stesso vale per le questioni legate allo sviluppo personale e alla formazione continua.
 

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Dettagli

Tool: Criticato fortissimamente nel 2013 e nonostante l'assicurazione di Swisscom di semplificare questo sistema, i risultati del sondaggio del 2015 confermano il rifiuto quasi unanime di un sistema considerato complicato, molto arido e persino catastrofico e inutile. Poco intuitivo, il suo funzionamento è giudicato molto lento. Una grandissima maggioranza del personale non lo padroneggia e ne chiede la soppressione.
 
Prospettive professionali: L’aspetto delle prospettive professionali, elementi importanti di My Performance, è anche soggetto a determinati rimproveri e lascia intravedere alcune lacune. Le manutenzioni talvolta non avvengono e il budget sembra insufficiente. Le misure di sviluppo fanno difetto, e mancano i piani di carriera per consentire alle collaboratrici e ai collaboratori di possano raggiungere nuove funzioni. Considerando i grandi cambiamenti che verranno nel dominio delle TIC, sono richieste delle misure di riconversione. My Performance non ha portato miglioramenti degni di nota in questo ambito.
 
Obiettivi:
Un rimprovero ricorrente concerne l'inadeguatezza tra gli obiettivi fissati e la possibilità per le collaboratrici e i collaboratori di raggiungerli, e questo, per numerose ragioni:
  • Gli obiettivi cambiano regolarmente durante l'anno. A causa di riorganizzazioni incessanti, gli obiettivi negoziati all'inizio dell'anno diventano obsoleti.
  • Gli obiettivi di squadra, fissati in modo molto vago, sono difficilmente raggiungibili dagli elementi che compongono il gruppo.
  • Il fatto che la valutazione degli obiettivi sia effettuata da responsabili molto poco presenti e che non conoscono nel dettaglio l'ambito di attività, rende illusorio il raggiungimento di tali obiettivi.

Osservazioni dei collaboratori

Il carico indotto da My Performance non è adeguato ai vantaggi offerti da questo sistema. La differenza tra «migliorare la prestazione» e «prestazione forte» è troppo grande. Manca una valutazione intermedia. L'assenza di questo grado, legato agli obiettivi del gruppo e a quelli individuali, stabiliti in modo molto vago, e giudicati dopo la calibrazione, non permette praticamente mai il raggiungimento di un buon risultato. Le collaboratrici e i collaboratori posizionati nella parte superiore della fascia salariale non si sentono molto interessati dal raggiungimento di questi obiettivi, nella misura in cui il loro salario non sarà affatto aumentato. Si pone la domanda per sapere se, per il personale, a partire da un'età stabilita - ad esempio 55 anni - questo sistema non potrebbe essere facoltativo.
Per concludere sull'argomento degli obiettivi, riportiamo qui di seguito la riflessione di un collaboratore: «il vero problema è al livello degli obiettivi fissati: non uniformi end-to-end, non misurabili, non chiari. Più grave è la mancanza di una visione e di una strategia chiara della priorità dei progetti strategici presso Swisscom. Nessuno controlla la visione globale e nessuno è capace di eseguire una priorizzazione dei progetti troppo numerosi da gestire in simultanea. Siamo all'anarchia e infine, è colui che grida più forte quello che ottiene qualche cosa. Risultato, ogni progetto vuole superare l'altro e il carico amministrativo (ricalcolo, trattative …) giuocano un ruolo sempre più importante, senza che la nostra produttività migliori, al contrario … le tensioni aumentano e i collaboratori si stancano di questa situazione insoddisfacente».

Sfide Swisscom

«Secondo voi, quali sono le più grandi sfide interne che Swisscom dovrà affrontare in futuro?»
 
Fattori esterni
Rispetto al mercato, le sfide più grandi devono ricercarsi nell'identificazione di buone innovazioni e nella presenza sul mercato con buone tecnologie. Il mercato esige da Swisscom agilità, velocità e una gestione assoluta dei costi per riuscire a mantenere una struttura dei prezzi allettante. Per un'impresa delle dimensioni di Swisscom ciò rappresenta una sfida importante.
Queste esigenze influiscono su ciò che dovrà accadere in seno alla Swisscom, vale a dire il passaggio da una società di telecomunicazione a una società di TIC. Questo cambiamento richiede ciò che è comunemente chiamato un «mind-change», vale a dire un cambio di mentalità.
 
Sia la vicinanza con i clienti che la qualità dei prodotti e dei servizi sono anche considerati come dei fattori essenziali per il successo del futuro.
 
Fattori generali
Il fortissimo desiderio di semplicità, chiarezza e riduzione emerge con bella regolarità. Sia rispetto alla presenza sul mercato che rispetto alla percezione interna. Le numerose riorganizzazioni, il raggruppamento di settori hanno comportato un sovraccarico. La trasparenza manca, parecchie cose sono gestite in parallelo al livello tecnologico. Questo rallenta i processi e complica la collaborazione.
 
Fattori interni
Cultura
L'attuale cultura aziendale è oggetto di vive critiche. L'obiettivo sarebbe «One Swisscom», ma molti percepiscono diversamente la realtà. Ognuno per sé, interessi personali, lotte interne sono soltanto alcuni dei termini da menzionare in questo contesto.

Direzione
La cultura della direzione è giudicata 'arrogante', troppi manager – secondo le testimonianze – cercano di soddisfare i propri interessi personali e sono interessati unicamente allo sviluppo della loro carriera, invece di interessarsi allo sviluppo di Swisscom. Esiste un grande fossato tra gli alti dirigenti e la base. Gli scalini gerarchici sono troppo numerosi, e i superiori non fungono da esempio. Delle critiche ricorrenti riguardano l'attitudine dei dirigenti a gestire il personale. L'aspetto umano sarebbe dimenticato, la competenza sociale una rarità.

Pressione
Oltre alla pressione esercitata dai dirigenti, la pressione prodotta dal carico di lavoro o da altri compiti è generalmente considerata elevata. La «work-life-balance», lodata da tutti non è altro che belle parole. Delle risorse di personale sempre più ridotte sono costrette a eseguire compiti sempre più numerosi. Stanziare risorse sufficienti, con le buone idoneità, al posto giusto, è una sfida maggiore.  
 
Struttura del personale
Questa concerne da una parte la penuria di manodopera e la sfida di conquistare e mantenere i giovani collaboratori e dall'altra la gestione della struttura dell'età dei salariati. A 50 anni, si teme di non essere più sostenuto e di non essere più in grado di seguire gli sviluppi tecnologici. Per tale motivo una buona mescolanza tra i salariati più giovani e quelli più anziani è considerata come essenziale per il trasferimento delle conoscenze.
 
Il personale preferisce le prospettive professionali
In generale, le possibilità di formazione continua interna sono ritenute insufficienti. Ed eppure, si potrebbe pensare che un'impresa di queste dimensioni non dovrebbe fare fatica a realizzarle. A questo proposito, un vero vivaio di talenti e un supporto è desiderato da parte delle RU. Delle prospettive professionale, questo sarebbe il motto. Oltre alle prospettive, ad essere criticata è la motivazione e la soddisfazione del personale in generale. Si vorrebbe più valorizzazione reale. È d'altronde stupefacente, che il salario sia soltanto raramente oggetto di critica. Complessivamente la soddisfazione sembra buona a questo riguardo. Al contrario, è precisato che determinati salariati non avanzerebbero per evitare di dovere lasciare la loro zona di comfort.

Punti in sospeso del sondaggio del 2013

Il primo sondaggio rilevò la mancanza di tempo a disposizione per i quadri e i collaboratori per realizzare i colloqui. Nella sua risposta, Swisscom riconosceva un potenziale di miglioramento in materia, senza per tanto desiderare di ridurre la grandezza dei team. Questa situazione deve essere dunque oggetto di una nuova valutazione.
necessario che Swisscom fornisca la garanzia – e la comunichi – che questi dati sono ormai trattati in Svizzera.