My Performance: Ergebnisse der Umfrage 2015

My Performance: Ergebnisse der Umfrage 2015 © transfair
14.07.2015

Um die aktuelle Situation zu prüfen und sie mit den Umfrageergebnissen von 2013 zu vergleichen, hat transfair vom 16. März bis zum 30. April 2015 eine erneute Befragung zu My Performance durchgeführt. Wir haben 1101 auswertbare Fragebogen erhalten, die Umfrage erfüllt die Repräsen-tativitätskriterien. Um die Neutralität und die Anonymität zu wahren, hat transfair die Durchführung der Befragung erneut einem privaten Unternehmen anvertraut. Wir stellen fest, dass die Probleme aus dem vorangegangenen Bericht auch dieses Jahr wieder auftauchen.

Zusammenfassung der statistischen Ergebnisse

79,3% der Rückmeldungen kommen aus den Einheiten ENT, INI und RES. 34,5% der Antworten stammen von Mitarbeitenden zwischen 50 und 60 Jahren. 32% kommen aus der Altersklasse 40-49 Jahre. Es ist nicht überraschend, dass die Mitarbeitenden im Vergleich zur Befragung 2013 besser über die Ziele und Instrumente von My Performance informiert sind. Wir stellen jedoch immer noch eine starke Unzufriedenheit mit dem System fest, wenn auch weniger markant als bei der ersten Befragung (63,7% gegen 66,1% im 2013). 44,2% der Befragten sind der Ansicht, dass die festgelegten Ziele nicht oder nur schwer erreicht werden können. Für 51,7% sind sie erreichbar und 4,1% finden sie leicht zu erreichen. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Jahr 2013 stellen wir eine Verbesserung um 1,6 Punkte fest. 71,2% sind der Meinung, dass My Performance nicht dazu beiträgt, den Druck besser zu bewältigen und zu kontrollieren, während im 2013 noch 55,6% erklärten, das System führe zu vermehrtem Druck. Was die Aspekte Transparenz der Zielvereinbarung und Leistungsmanagement im Rahmen der Führung und der Zwischengespräche angeht, ist die Verbesserung extrem gering. Dies gilt auch für die Fragen zur Entwicklungsförderung und zur Weiterbildung.

> Forderungen und Dokumente zum Thema

Punkte im Detail

Das Tool: Im 2013 ist das Tool stark kritisiert worden. Trotz des Versprechens von Swisscom, es zu vereinfachen, bestätigen die Ergebnisse 2015 die fast einhellige Ablehnung eines Systems, das als kompliziert, wenig benutzerfreundlich und sogar katastrophal und unnütz eingestuft wird. Es sei wenig intuitiv und sehr langsam. Eine überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden beherrscht es nicht und fordert dessen Aufhebung.
 
Die beruflichen Perspektiven: Dieses wichtige Element von My Performance wird ebenfalls kritisiert und ist mangelhaft. Manchmal werden die nötigen Gespräche nicht durchgeführt, und das Budget scheint ungenügend. Es gibt keine Entwicklungsmassnahmen und es fehlt an Laufbahnplanung, damit die Mitarbeitenden neue Funktionen erreichen können. Angesichts der bevorstehenden grossen Veränderungen im Bereich der IKT (Informations- und Kommunikationstechnologien) sind Umschulungsmassnahmen erwünscht. In diesem Bereich hat My Performance keine bemerkenswerten Verbesserungen gebracht.
 
Die Ziele: Ein immer wiederkehrender Vorwurf betrifft das Missverhältnis zwischen den festgelegten Zielen und der Möglichkeit der Mitarbeitenden, diese zu erreichen. Dies hat mehrere Gründe:
  • Die Ziele werden im Verlauf des Jahres regelmässig geändert. Aufgrund ständiger Reorganisationen werden die zu Jahresbeginn verhandelten Ziele irrelevant.
  • Es ist für die einzelnen Gruppenmitglieder schwierig, die nur sehr vage gesetzten Ziele des Teams zu erreichen.
  • Die Beurteilung der Ziele wird manchmal von Vorgesetzten durchgeführt, die nur wenig präsent sind und das Tätigkeitsgebiet nicht im Detail kennen. Dies macht die Zielerreichung illusorisch.
 Bemerkungen der Mitarbeitenden
 
Der Aufwand, den My Performance mit sich bringt, steht in keinem angemessenen Verhältnis zu den Vorteilen des Systems. Der Unterschied zwischen „Leistung verstärken“ und «starke Leistung» ist zu gross. Es fehlt eine Zwischenbewertung. Es ist fast unmöglich, ein sehr gutes Resultat zu erzielen, weil diese Stufe in der Bewertung der sehr vage und nach Kalibrierung gesetzten Einzel- und Gruppenziele fehlt. Die Mitarbeitenden, die sich im oberen Lohnband bewegen fühlen sich von der Erreichung dieser Ziele nur wenig betroffen, da ihr Lohn sowieso nicht erhöht wird. Es stellt sich daher die Frage, ob dieses System ab einem gewissen Alter – zum Beispiel 55 Jahre – nicht freiwillig angewendet werden könnte.
Um das Kapitel der Ziele abzuschliessen, fügen wir hier die Überlegung eines Mitarbeiters an: «Das wahre Problem liegt in den festgesetzten Zielen: Sie sind nicht einheitlich end-to-end, nicht messbar, nicht klar. Schlimmer, es fehlt eine klare Vision und Strategie in Bezug auf die Prioritäten der strategischen Projekte von Swisscom. Niemand beherrscht die globale Vision, und niemand ist in der Lage, eine Priorisierung der viel zu zahlreichen gleichzeitig laufenden Projekte vorzunehmen. Es herrscht Anarchie, und schlussendlich läuft es darauf hinaus, dass derjenige, der am lautesten schreit, etwas erhält. Mit dem Ziel, dass jedes Projekt vor dem anderen Vorrang haben will und der Verwaltungsaufwand (Neuberechnung, Verhandlungen…) einen immer grösseren Anteil ausmacht, ohne dass sich die Produktivität steigert. Ganz im Gegenteil… die Spannungen wachsen und die Mitarbeitenden sind dieser unbefriedigenden Situation müde».
 
Herausforderungen Swisscom
 
Nachstehend die Antworten auf die Frage: «Welches sind Ihrer Meinung nach die grössten Swisscom internen Herausforderungen für die Zukunft?»
 
Externe Faktoren: Die grössten Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Markt werden darin gesehen, dass man die richtigen Innovationen identifizieren kann und mit den richtigen Technologien am Markt präsent ist. Der Markt verlangt von der Swisscom Agilität, Tempo und absolutes Kostenmanagement, um auch die Preisstruktur attraktiv zu halten. Dies wird für ein Grossunternehmen wie Swisscom als grosse Herausforderung beurteilt. Diese Anforderungen haben Auswirkungen darauf, was innerhalb von Swisscom geschehen sollte, nämlich der Wandel vom Telco-Unternehmen zum ICT Unternehmen. Dieser Wandel erfordert einen sogenannten mind-change. Die Kundennähe und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen werden ebenfalls als zentraler Erfolgsfaktor für die Zukunft beurteilt.
 
Generelle Faktoren: Immer wieder kommt der starke Wunsch nach Einfachheit, Klarheit und Reduktion auf. Sowohl in Bezug auf den Auftritt am Markt, wie auch auf die Innensicht. Die zahlreichen Reorganisationen, die Zusammenführungen von Bereichen haben zu einer Überlastung geführt. Es fehlt die Überschaubarkeit, vieles läuft auf der technologischen Ebene parallel und dies macht die Prozesse träge und erschwert die Zusammenarbeit.
 
Interne Faktoren
Kultur: Besonders kritisch wird die aktuelle Unternehmenskultur beurteilt. One Swisscom wäre das Ziel, die Realität empfinden viele anders. Gärtchendenken, Eigeninteressen, Grabenkämpfe sind nur einige der Begriffe, die in diesem Zusammenhang erwähnt werden.
 
Führung: Die Führungskultur wird als ‚arrogant‘ beurteilt, zu viele Manager – so die Aussagen - verfolgen Eigeninteressen und sind nur an der Weiterentwicklung der Karriere, statt derjenigen von Swisscom interessiert. Auch bestehe ein grosser Gap zwischen dem Top-Management und der Basis. Zu viele Hierarchiestufen lägen dazwischen und diese würden nicht als Vorbilder agieren. Häufig wird auch die Fähigkeit zur Personalführung bei den Führungspersonen kritisiert. Der menschliche Aspekt gehe komplett unter, Sozialkompetenz sei rar.
 
Leistungsdruck: Nebst der Führung wird auch der Druck aus der Arbeitsmenge oder den Aufgaben generell als hoch beurteilt. Die hochgelobte Work-Life-Balance sei eher ein Lippenbekenntnis. Immer mehr Aufgaben würden auf weniger Personalressourcen aufgeteilt. Gerade auch genügend Ressourcen mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort einzusetzen, wird als Herausforderung gesehen.
 
Personalstruktur: Dabei geht es einerseits um Fachkräftemangel und darum, junge Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten sowie andererseits um den Umgang mit der Altersstruktur der Mitarbeitenden. Man befürchtet mit 50 Jahren, nicht mehr weiter gefördert zu werden und nicht mehr mit den technologischen Entwicklungen Schritt halten zu können. Dabei wird eine gute Durchmischung von jüngeren und älteren Mitarbeitenden für den Know-how-Transfer als zentral beurteilt.
 
Das Personal bevorzugt berufliche Perspektiven: Generell werden die internen Weiterentwicklungsmöglichkeiten als unzureichend bewertet. Dabei müsste man annehmen, dass diese bei einem Unternehmen dieser Grösse gut realisierbar wären. In diesem Zusammenhang wünscht man sich vom HR auch einen echten Talentpool und Support. Berufliche Perspektiven sei hier die Devise. Nebst den Perspektiven werden die Motivation und die Mitarbeiterzufriedenheit generell kritisiert. Man wünscht sich mehr echte Wertschätzung. Es ist denn auch erstaunlich, dass nur in ganz wenigen Fällen der Lohn kritisiert wird. Die Zufriedenheit scheint hier im Grossen und Ganzen vorhanden zu sein. Im Gegenteil, es wird angemerkt, dass sich die Mitarbeitenden teilweise nicht weiterbewegten, um die Komfortzone nicht verlassen zu müssen.
 

Offene Punkte der Befragung 2013

Aus der ersten Befragung ging hervor, dass es den Kadern und den Mitarbeitenden an Zeit für die Durchführung der Gespräche mangelt. In ihrer Antwort hat Swisscom wohl eingeräumt, dass es in diesem Bereich Verbesserungspotenzial gebe, ohne jedoch die Teamgrössen reduzieren zu wollen. Diese Situation muss einer erneuten Bewertung unterzogen werden.
Im 2013 hat transfair gefordert, dass die persönlichen Daten der Mitarbeitenden in der Schweiz bearbeitet werden sollen. Einige Bemerkungen der Mitarbeitenden in der ersten Befragung lassen diesbezüglich Zweifel aufkommen. Swisscom muss garantieren, dass diese Daten nun in der Schweiz bearbeitet werden und dies auch kommunizieren.