My Performance: les résultats du sondage 2015

My Performance: les résultats du sondage 2015 © transfair
14.07.2015

Dans le but d’analyser la situation actuelle et de la comparer aux résultats de 2013, transfair a réali-sé un nouveau sondage du 16 mars au 30 avril 2015. 1101 questionnaires exploitables nous ont été retournés, confirmant ainsi les critères de représentativité. Afin que la neutralité et l’anonymat soient garantis, transfair a mandaté à nouveau une entreprise privée pour la réalisation de ce son-dage. Nous constatons que les problèmes relevés dans le rapport précédent se retrouvent encore cette année.

Résumé des résultats statistiques

79,3% des réponses nous sont parvenues des unités ENT, INI et RES. Les collaboratrices et collaborateurs entre 50 et 60 ans ont constitué le 34,8% des réponses. 32% représentent la tranche d’âge 40, 49 ans. Nous constatons sans surprise que, comparativement au sondage 2013, le personnel connait mieux les buts de My Performance et ses instruments. Toutefois, nous relevons toujours une très forte insatisfaction à l’égard de My Performance, même si elle est moins marquée que la première fois (63,7% contre 66,1% en 2013). Les objectifs sont inatteignables et difficilement at-teignables pour 44,2% des sondés. 51,7% les jugent atteignables et 4,1% facilement atteignables. En comparaison avec les résultats de 2013, nous constatons une amélioration de 1,6 points. 71,2% sont d’avis que My Performance ne permet pas de maîtriser et de mieux contrôler la pression, alors qu’en 2013, 55,6% confirmaient que ce système engendrait plus de pression. Au niveau des aspects liés à la transparence des objectifs, de la gestion de la performance dans le cadre de la conduite et des entretiens intermédiaires, l’amélioration est extrêmement légère. Il en va de même avec les questions liées au développement personnel et à la formation continue.

> revendication à Swisscom et documents

Points de détail

Tool : Très fortement critiqué en 2013 et malgré l’assurance de Swisscom de simplifier ce système, les résultats du sondage 2015 confirme le rejet quasi unanime d’un système jugé compliqué, peu con-vivial, et même catastrophique et inutile. Peu intuitif, son fonctionnement est qualifié de très lent. Une très grande majorité du personnel ne le maîtrise pas et demande de le supprimer.
 
Perspectives professionnelles : L’aspect des perspectives professionnelles, éléments importants de My Performance, est également sujet à certains reproches et laisse voir quelques lacunes. Les entretiens n’ont parfois pas lieu et le budget semble insuffisant. Les mesures de développement font défaut, et les plans de carrière, afin que les collaboratrices et les collaborateurs puissent atteindre de nouvelles fonctions manquent. Eu égard aux grands changements à venir dans le domaine des TIC, des mesures de reconversion sont souhaitées. My Performance n’a pas apporté d’améliorations notables dans ce domaine.
 
Objectifs : Un reproche récurrent concerne l’inadéquation entre les objectifs fixés et la possibilité pour les colla-boratrices et collaborateurs à les atteindre, et ce, pour plusieurs raisons :
  • Les objectifs changent régulièrement en cours d’année. En raison de réorganisations incessantes, les buts négociés en début d’année deviennent obsolètes.
  • Les objectifs de team, fixés de façon très vague, sont difficilement atteignables par les éléments qui composent le groupe.
  • Le fait que l’appréciation des objectifs soit effectuée par des responsables très peu présents et ne connaissant pas en détail le domaine d’activité, rend l’atteinte de ces objectifs illusoire.

Remarques des collaborateurs

La charge induite par My Performance n’est pas en adéquation avec les avantages offerts par ce système. La différence entre « améliorer la prestation » et « forte prestation » est trop grande. Une appréciation intermédiaire manque. L’absence de ce palier, lié aux objectifs de groupe et individuels, fixés de façon très vague, et jugés après la calibration, ne permet pratiquement pas d’atteindre un très bon résultat. Les collaboratrices et collaborateurs qui se situent dans la partie supérieure de la bande salariale ne se sentent que très peu concernés par l’atteinte de ces objectifs, dans la mesure où leur salaire ne sera de toutes façons pas augmenté. La question est posée de savoir si, pour le personnel, à partir d’un âge fixé – par exemple 55 ans – ce système ne pourrait pas être facultatif.
Pour conclure sur le sujet des objectifs, nous reproduisons ci-après la réflexion d’un collaborateur : « le véritable problème se situe au niveau des objectifs fixés : pas uniformes end-to-end, pas mesurables, pas clairs. Plus grave, il manque une vision et une stratégie claire de la priorité des projets stratégiques chez Swisscom. Personne ne maîtrise la vision globale et personne n’est capable d’effectuer une priorisation des trop nombreux projets à régler simultanément. C’est l’anarchie et finalement, c’est celui qui crie le plus fort qui obtient quelque chose. Résultat, chaque projet veut passer avant l’autre et la charge administrative (re-calcul, négociations…) prend une part toujours plus importante, sans que notre productivité s’améliore, bien au contraire… les tensions augmentent et les collaborateurs se fatiguent avec cette situation insatisfaisante ».
 
Défis Swisscom
 
« Selon vous, quels sont les plus grands défis internes que Swisscom devra relever à l’avenir ? »
 
Facteurs externes : Par rapport au marché, les plus grands défis résident dans l’identification des bonnes innovations et dans la présence sur le marché avec les bonnes technologies. Le marché demande à Swisscom de l’agilité, de la vitesse et une gestion absolue des coûts afin de maintenir une structure des prix at-tractive. Pour une grande entreprise comme Swisscom, cela représente un important défi.
Ces exigences influent sur ce qui devrait se passer au sein de Swisscom, c’est-à-dire la mutation d’une société de télécommunication à une société TIC. Ce changement demande ce qu’on appelle un « mind-change », c’est-à-dire un changement des mentalités.
La proximité avec les clients ainsi que la qualité des produits et services sont également considérés comme facteurs essentiels pour le succès de l’avenir.
 
Facteurs généraux : Le désir très fort de simplicité, clarté et réduction émerge régulièrement. Que ce soit par rapport à la présence sur le marché que par rapport à la perception interne. Les nombreuses réorganisations, le regroupement de secteurs ont entraîné une surcharge. La transparence fait défaut, beaucoup de choses sont menées en parallèle au niveau technologique. Cela rend les processus lents et com-plique la collaboration.
 
Facteurs internes
Cultur : La culture d’entreprise actuelle fait l’objet de vives critiques. Le but serait « One Swisscom », mais beaucoup ressentent la réalité différemment. Chacun pour soi, intérêts personnels, luttes internes ne sont que quelques-uns des termes à mentionner dans ce contexte.
 
Direction : La culture de direction est jugée ‚arrogante‘, trop de managers – selon les témoignages – cherchent à satisfaire leur intérêt personnel et sont seulement intéressés par l’évolution de leur propre carrière, au lieu de s’intéresser à l’évolution de Swisscom. Il y aurait un grand fossé entre les hauts dirigeants et la base. Les échelons hiérarchiques seraient trop nombreux, et les supérieurs n’agiraient pas comme des modèles. Des critiques récurrentes concernent l’aptitude des dirigeants à gérer du per-sonnel. L’aspect humain serait oublié, la compétence sociale une denrée rare.
 
Pression : La culture de direction est jugée ‚arrogante‘, trop de managers – selon les témoignages – cherchent à satisfaire leur intérêt personnel et sont seulement intéressés par l’évolution de leur propre carrière, au lieu de s’intéresser à l’évolution de Swisscom. Il y aurait un grand fossé entre les hauts dirigeants et la base. Les échelons hiérarchiques seraient trop nombreux, et les supérieurs n’agiraient pas comme des modèles. Des critiques récurrentes concernent l’aptitude des dirigeants à gérer du per-sonnel. L’aspect humain serait oublié, la compétence sociale une denrée rare.
 
Structure du personnel : Cela concerne d’une part la pénurie de main-d’oeuvre et le défi de gagner et de garder de jeunes collaborateurs et d’autre part, la gestion de la structure d’âge des salariés. A 50 ans, on craint que l’on ne soit plus soutenu et que l’on ne puisse plus suivre les évolutions technologiques. De ce fait, un bon mélange entre salariés plus jeunes et plus âgés est considéré comme essentiel pour le transfert des connaissances.
 
Le personnel privilégie les perspectives professionnelles : De manière générale, les possibilités de formation continue interne sont considérées comme insuffisantes. Et pourtant, on pourrait penser qu’une entreprise de cette taille n’aurait aucun mal à les réaliser. A ce propos, un réel vivier de talents et un support est souhaité de la part des RH. Des perspectives professionnelles, telle serait la devise. Outre les perspectives, la motivation et la satisfaction du personnel en général est critiquée. On souhaiterait davantage de réelle valorisation. Il est d’ailleurs étonnant que le salaire ne fasse que très rarement l’objet d’une critique. Globalement, la satisfaction semble bonne à ce sujet. Au contraire, il est précisé que certains salariés n’avanceraient pas, pour éviter de devoir quitter leur zone de confort.

Points en suspens du sondage 2013

Le premier sondage relevait le manque de temps à disposition pour les cadres et les collaborateurs pour mener à bien les entretiens. Dans sa réponse, Swisscom reconnaissait un potentiel d’amélioration en la matière, sans pour autant souhaiter réduire la grandeur les teams. Cette situation doit donc faire l’objet d’une nouvelle évaluation.
En 2013, transfair demandait à ce que les données personnelles des collaborateurs soient traitées en Suisse. Dans le dernier sondage, quelques remarques de collaborateurs laissent apparaître encore des doutes à ce propos. Il est nécessaire que Swisscom apporte la garantie – et la communique – que ces données sont désormais traitées en Suisse.